精益财务、管理会计、财务共享中心是当前集团企业信息化的主要趋势，而这三者与全面预算关系紧密，集团企业需要把精益管理的思想融入到全面预算。
伴随全球经济进入深度转型调整阶段，中国经济也迎来中速增长的新周期，企业面临模式创新、业务流程创新、管理创新等多重挑战。集团企业作为中国经济的中坚力量，所面临的挑战更甚。与此同时，云计算、移动应用、社交网络、大数据等新兴技术风起云涌，又为集团企业创新变革提供了强大的驱动力。在当前的经济形势下，集团企业如何实现保增长、降成本、增收益?如何实现深化管理、转型升级?
对此，浪潮集团高级副总裁王兴山在接受采访时表示，精益财务、管理会计、财务共享中心是当前集团企业信息化的主要趋势，而这三者与全面预算关系紧密，集团企业需要把精益管理的思想融入到全面预算，充分发挥全面预算管理合理预测、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化手段，规范预算管理流程，提高预算管理效用。
精益财务、管理会计离不开全面预算
所谓精益财务管理，主要是在企业运营的过程中实现企业筹融资、运营资金、成本的有效管理，特别是资金和成本，需要借助全面预算管理平台。管理会计范畴很广，说法不一，但是当前许多企业都有一个共识，即全面预算和成本管理是推进管理会计的核心。财务共享中心模式则为企业财务由会计核算向财务管理、价值创造转型创造了条件。
因此，企业应继续深化全面预算管理，积极探索建立“事前算赢”的全面预算管理体系，以应对当前的复杂形势，这是当前企业面临的一项新任务。
那么，什么是“事前算赢”的全面预算?又该如何实现?
王兴山告诉记者，为有效应对当前内外部环境的快速变化，集团企业需将精益管理的思想融入到全面预算中，充分发挥全面预算管理合理预测、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化手段，规范预算管理流程，提高预算管理效用。具体表现在“围绕战略、建立标准、融合业务、支撑决策”四个方面。要实现这个目标和要求，需要着重解决三个关键问题。
所谓的三个关键，即细化标准、深入业务、深度集成。其中，标准的建立和完善，着重在于满足业务经营环节资源分配的标准定额库的建立，可以依托企业ERP系统中的历史数据结合所属行业的数据不断更新和完善。深入业务，先算后干，要根据业务类型特点，建立业务毛利率等KPI与该业务资源投入量的联动关系，通过价值动因分析支持战略决策，通过关键指标与标准设定主导业务计划。深度集成，则体现为企业整个预
算流程与企业业务流程的深度集成，预算系统与ERP系统、会计核算、资金、成本管理等基于价值管理的信息系统高度集成。 全面预算要解决的不仅是财务问题，而是把战略落地当成预算的核心目标，因此企业由财务预算管理向全面预算管理转型的任务非常艰巨。全面预算不是财务一个部门的事情，而是涉及到企业的方方面面，涉及到如何与集团整体业务模式、管控模式相匹配，涉及到成本费用构成特点和管理难点相匹配的问题，只有明确这些，才能明确预算总体目标并借助信息化工具设计出贴合实际、具有可操作性的全面预算。
推进全面预算实现两个重要目标
集团企业通过推进全面预算，可以实现两个重要目标。一是战略统一，实现战略目标与经营目标落地，通过多上多下的体制实现目标的分解、编制与上报、预算的合并，通过及时归集执行结果并上报汇总，实现对目标执行的实时监控。二是把预算体系与计划、生产、物资、销售、人事、财
务等业务紧密结合起来，业务驱动预算，实现经营过程的可预测、可控制、可优化、可考核、可评价，做到“事前算赢”。 据介绍，多年以来浪潮一直专注于为中国高端客户提供信息化服务。从2003年，浪潮集团就给中国兵装、中国航天科技集团、中国中铁、中国恒天集团等央企实施全面预算管理信息化，从最初的全面预算管理到今天的集团管控，有着丰富的各行各业的成功实践。
例如，中国航天通过推行全面预算管理，坚持战略导向，在解决民用产业“散、小、弱、乱”问题的同时，聚焦主业、深化业务管理。中国航天的主业是科研型号任务，全面预算体系的建立是以项目任务为主线，以经营预算为指导，通过财务核算、全面预算、合同管理的集成应用，以及对物资和资产的前馈式控制，实现型号项目全过程控制和财务资金流闭环管理。中国航天“神十上天、一箭三星”成就了中国人航天梦想，不仅圆满完成了一系列重大航天型号任务，同时又实现了营业收入和利润总额的大幅增长。
中国中铁面对严峻的市场环境，选择迎难而上，重新规划、重新设计全面预算管理，借助全面预算提升管理水平。中国兵装更是把全面预算变成了一个基础业务管理平台，经过十年的坚持不懈，全面预算管理已经融入企业的管理神经。诸多成功的集团全面预算案例可以说是不胜枚举。
据介绍，全面预算的瓶颈和突破口在于业务预算。业务预算反映企业经营计划情况，具有明显的行业特征，不同业务类型的企业，全面预算的体系、流程、方法以及业务切入点有所不同。同时，全面预算系统不是孤立的系统，需要有配套的支撑系统作为保障。因此，规范很重要，这是信息化建设的基础性工作，要确立好全面预算与各业务系统标准的建立、统一技术规范，打好扩展基础。另外，需要把预算与业务融合，表现在计划预算的一体化与协同化。通过计划支撑预算编制、通过计划控制预算执行。经营计划成为全面预算与业务过程联系的桥梁和纽带，从而能有效避免预算与经营出现‘两张皮’的状况。
基于这样的理念，浪潮ERP将全面预算管理信息化定位为介于企业战略和业务运营中间的一个重要管控工具。从预算体系建模到考核评价的整个过程融合到ERP系统中，并通过自主研发的浪潮GSP平台与异构系统集成整合。作为全面预算的推崇者和践行者，浪潮集团正在为集团企业实现自主、可控、安全的信息化管理而不懈努力。
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