托马斯·莫斯贝鲁德的桌子上放了一本“85后沟通宝典”。这位来自瑞典的85后目前在微软亚太研发集团领导着一个小团队，怎样和中国同龄人、甚至更年轻的90后打交道，是他的必修课。
今年年初，人力资源部门给公司的经理级员工们每人发了一本“85后、90后”的职业规划调查报告作为新年礼物。托马斯称之为“沟通宝典”，通过这份宝典，他知道，“含蓄”这个曾经贴在中国人身上的特征标签，在20世纪最后10年出生的这一代人身上或许已经不再适用，他们喜欢更直接的表达。
这几个月来，每当托马斯在人际沟通时觉得迷惑和焦虑时，就会翻翻他的宝典，看看其中有什么好的建议。
微软亚太研发集团人力资源总监林磊是这本沟通宝典的策划者。有心理学专业背景的林磊已经从事人力资源工作20多个年头，随着越来越多的85后、90后加入到公司，她越发感觉到这是完全不同的一代人，传统的一些管理模式可能真得不适合他们。
微软亚太研发集团是微软在美国境外规模最大、职能最完备的研发机构，有3000名科学家和工程师。
林磊说，对80后、90后最流行的描述是，“80后是刺猬，不能碰，一碰就扎手”，“90后是草莓，外表光鲜美丽，但不能碰，一碰就碎”。虽然这些描述可能不是很严谨，但也不是完全没有道理。公司内部经常有部门负责人抱怨，不知道如何和草莓一代打交道。90后们对职场也不满，认为他们的成长被阻碍。
在微软亚太研发集团，有近70%的员工都是85后，摸清楚这个群体的集体个性，已经成人力资源管理的当务之急，特别是部门经理，需要学会用90后的语言体系去跟他们沟通，还需要了解他们的价值观是什么。
很多管理者认为，管理90后极富挑战性，因为他们的想法、他们的举止，和前面几代人真的不同，不能用传统的价值观来评判他们。所以在2013年，林磊和她的团队就在整个公司做了一个有关年轻人的职场意愿调查。
美国学者塔玛拉·埃里克森曾经对中国和美国不同时代的人群个性进行研究。如果说上世纪50年代、70年代出生的中国人和美国人性格特征上没有任何共同点的话，那么八九十年初出生的中国人和美国人至少能有两个共同点：喜欢直接的方式，是数字化的一代。
在林磊看来，85后、90后这一代人的成长环境与他们的父辈完全不同：很多人受过完整良好的教育，有国际化的视野，受到更多来自企业和商界的影响，交流方式深受信息化变革的影响。
85后、90后在职场中饱受批评的特征之一是，对职业不够忠诚、在一个岗位坚持的时间越来越短。
林磊说，在微软亚太研发集团，年轻人也有这个特征。尽管他们的人才流失率只有14%左右，低于北上广深27.3%的平均流失率水平，但这一代人留在一个岗位的任职时长确实缩短了，只有40.4个月。而上世纪60年代生人的平均任职年限是75.7个月。
在对85后进行的例行离职访问中，57.8%的人把职业规划当做他们离职的理由，他们离职是为了寻找更多的工作空间、更多的责任、管理的角色、满足个人的兴趣和野心。
在微软亚太研发集团这样知识密集型的企业中，团队的领导者越来越年轻，如果30岁左右还没有成为一个团队的负责人，他们会感到很挫败和焦虑。林磊说，所以在人力资源管理方面，首先，要帮助员工对自己的能力有一个客观的评价和认识；其次，要把正确的人放在正确的岗位；第三，即便是那些不适合做团队负责人的人，也要给他们一定方式的认可。
微软亚太研发集团的这次调查，还包括了年轻人焦虑指数的调查。调查结果显示，上司忽略下属的需求、总是说得很多听得很少、没有意识到整个团队的进步、搞办公室政治、做出的决定因人而异、不为下属的利益着想、不兑现承诺等，都会加剧下属的不安与焦虑。
另一方面，85后、90后心目中好上司的特征是：能带领大家勇往直前、乐于帮助下属、能制定清晰合理的预期、一个好榜样、能给下属自由的工作空间、能提供有价值的帮助。
林磊说，这些诉求都反映出，这一代人对职业的理解已不简简单单局限在一份工作上，而是包含了自我价值的实现、社会交往的顺畅。
由此也对上司们提出了新的挑战：要学会有效沟通、帮助下属建立自我认知的体系、帮助下属管理和实现他们对职业的预期、鼓励员工走得更远。
林磊记得，曾经有一个90后找到人事部门反映他的焦虑。他说，他的上司平时总是说他的工作还不错。于是他就对自己很有自信，可在年终评定考核时，上司却给了他一个低于平均水平的考核，这让他百思不得其解。后了他终于明白，上司说还不错的时候，其实是想善意温和地提醒他要更好地工作。
“我怎么可能知道他真实的想法呢，如果他在一开始就直接告诉我，我会做得更好。”这位年轻人的抱怨被林磊当作案例，经常给管理者们普及。林磊给管理者的建议是，对85后、90后表达，尽可能直白一些，少一些掩饰。
